Le Dispositif Institutionnel Mendel ou DIM.

Extrait de « La sociopsychanalyse de Gérard Mendel» de Claire Rueff-Escoubès , éditions La Découverte 2008.

Le dispositif institutionnel est un forme d’outil de concertation sur l’acte de travail, appelé aussi par nous  « troisième canal de communication » dans l’organisation, aux côtés des syndicats et des instances représentatives. Nous ajouterons : au coté également du fonctionnement quotidien qui souvent laisse peu de place à la réflexion de fond. Ce canal particulier n’empiète en rien sur les prérogatives des deux autres : les questions des salaires, des promotions, des carrières, de la politique de l’emploi, entre autres exemples, ne sont pas abordées dans le DIM. Si elles se présentent, les intervenants les renvoient au canal pertinent.

C’est donc un outil à l’usage duquel le groupe intervenant prépare les participants, toutes catégories impliquées, de manière à ce qu’ils l’utilisent ensuite seuls, et régulièrement. La vocation de cet outil est de s’intégrer « naturellement » à la vie de l’institution, de manière à y maintenir du bas en haut du lieu de travail une constante participation de tous ses acteurs. Il constitue par là un contrepoids – une forme de  point d’appui pour un contre pouvoir permanent – en regard des forces habituelles qui elles, s’exercent généralement du haut vers le bas de l’organisation. Son originalité tient à la force du cadre instauré par le dispositif, cadre qui « dépasse » en quelque sorte le poids subjectif autant qu’objectif des personnalités, les cas psychopathologiques mis à part.

Le cadre et sa mise en place.

Le cadre de l’intervention est à considérer d’un double point de vue, celui de l’institution à l’origine de la demande, celui de la méthode d’intervention.

– Le cadre de l’institution à l’origine de la demande.

La première réponse du groupe de sociopsychanalyse à une demande d’intervention est bien entendu l’analyse de la faisabilité de celle-ci en regard des capacités de la sociopsychanalyse institutionnelle à intervenir dans le type d’institution concerné. Un champ trop large (l’ensemble d’un parti politique, ou d’un établissement scolaire, ou d’un hôpital) ou trop restreint (les très petites coopératives ou associations qui n’emploient pas plus d’une ou deux  personnes par catégories professionnelles) ne seront pas retenus.

Les lieux sociaux à très petits effectifs seront écartés car naturellement (du fait de leur nombre)  soumis à une logique de type « familial », pour laquelle une intervention SP serait non pertinente. Concernant par contre un cadre institutionnel trop large nous proposons souvent de commencer une intervention SP dans une partie réduite et significative  du grand ensemble : une section d’un parti, des classes d’un établissement scolaire et leurs équipes éducatives, un département ou un service  hospitaliers. Des organisations de taille moyenne peuvent par contre bénéficier en leur entier d’une intervention SP.

– Le cadre de la méthode d’intervention.

Il repose sur quatre constantes (ou invariants) de la méthode :

– Des groupes homogènes de métier.

– Des relations indirectes entre ces groupes via l’écrit et via un coordinateur[1]

– Des échanges centrés exclusivement sur l’acte de travail (au sens large, amont et aval compris)

– Des règles spécifiques de fonctionnement, à l’intérieur de chaque  groupe comme entre eux.

Le travail préparatoire du groupe SP est d’abord celui de dégager les deux premières constantes (les groupes homogènes de métier et leurs interactions) en construisant l’organigramme de l’institution selon notre propre grille théorique. L’organigramme est construit en « découpant » l’ensemble de l’institution en groupes homogènes de métiers, pour les groupes dits « de base », et en groupes hiérarchiquement homogènes (petite et  moyenne hiérarchie, comité de pilotage avec les instances décisionnelles). Entre ces groupes sont inscrites des flèches qui figurent la circulation des comptes-rendus des groupes entre eux, et celle des réponses, particulièrement celles venant des groupes hiérarchiques[2]. Cette construction tient compte des informations reçues sur l’institution, mais réorganise habituellement celles-ci en cet organigramme spécifique, qui servira au groupe intervenant de guide de travail pendant toute la durée de l’intervention : c’est à travers cet  organigramme-là que sera « vue », comprise et travaillée l’institution en intervention, c’est à partir de ce cap théorique que d’éventuelles modifications de l’organigramme seront apportées en situation, lorsque l’analyse de celle-ci et de sa dynamique l’exigeront.

Au terme de ce travail préparatoire, qui peut demander plusieurs  rencontres, une  proposition d’intervention est adressée à la direction de l’institution ainsi qu’à la personne ou à l’instance demandeuses. Cette proposition est assortie d’une part des éléments de  l’organigramme SP -les groupes homogènes et leur composition, l’ordre de circulation des comptes-rendus- et des règles de  la méthodologie, déontologie comprise ; d’autre part et généralement d’une  demande de période exploratoire de quelques deux ou trois « cycles »[3]. Au cours de cette période d’essai,  la participation des personnels sera obligatoire, afin qu’ils puissent découvrir par eux-mêmes cette forme de concertation collective et l’intérêt de leur participation. Cette disposition sera modifiée si le dispositif continue, la participation des personnels se fera alors sur la base du volontariat, à l’exception de la hiérarchie. Cette dernière est en effet tenue de répondre aux compte-rendus des groupes en intervention.

Le déroulement du dispositif s’organise en trois temps :

– La concertation intra-groupe pour chacun des groupes participants, en moyenne pendant 2 heures.

– La transmission  inter-groupes des compte-rendus, par le coordinateur.

– Les réponses de la hiérarchie (et des autres groupes qui le souhaitent) à chacun des points soulevés par les différents groupes, par la même voie de comptes-rendus

L’ensemble des trois temps de la méthode constitue un cycle

Le fonctionnement et la dynamique de l’intervention.

Aux constantes annoncées, il faut ajouter un temps systématique de formation au fonctionnement de groupe au cours du premier cycle. Aussi simples qu’indispensables, les règles nécessaires au bon fonctionnement d’un groupe de travail sont le plus souvent méconnues des participants. Elles concernent les points suivants: désigner un régulateur et un secrétaire (fonctions tournantes à chaque cycle), inscrire la date, le nombre de participants, le nom professionnel du groupe. Puis établir en commun l’ordre du jour (sans dépasser si possible 3 sujets de fond, les sujets d’information pouvant être plus nombreux), permettre la prise de parole par tous les présents (rôle du régulateur), faire un point de synthèse à la fin de chaque sujet traité, point qu’écrit le secrétaire. Lecture enfin de l’ensemble des petites synthèses qui constituent le compte-rendu final, en notant les proportions d’accords et de désaccords, de façon non nominative (« unanimité, certains pensent  que, d’autres que, une personne n’est pas d’accord », etc), en respectant la règle de l’anonymat individuel : c’est tel groupe qui s’exprime. Ce dernier élément est capital pour garantir la liberté d’expression.  Les échanges intra-groupe sont objet d’appropriation  par les participants comme étant « leur » acte d’expression, librement construit et développé entre eux. On observe souvent un changement dans la dynamique des groupes lorsque cette appropriation se fait après les premières séances, dans le sens d’une participation plus active, du développement du sentiment de responsabilité comme de la levée partielle du sentiment d’impuissance, qu’accompagne  la richesse des propositions. A la fin de la séance le compte-rendu,  fruit de la collaboration active de tous les participants du groupe et qui doit avoir obtenu l’accord de tous, est remis au coordinateur à l’attention des autres groupes en intervention.

La  dynamique de l’intervention procède aussi bien du mode d’échanges intra-groupe  que de  celui qui naît à partir de la circulation des comptes-rendus entre les groupes, le premier étant indissociable du second.

L’ acte d’expression du groupe sera assorti de la vérification du pouvoir qu’il créé par le retour des réponses des autres groupes et particulièrement de la hiérarchie : ce ne sera pas un illusoire « coup d’épée dans l’eau » de l’établissement ou le leurre d’une mise en scène participative sans suite. Quelque chose sera réellement changé dans la réalité du travail des personnes, en même temps que  leur métier verra se préciser – via ces échanges intergroupes institutionnels- sa place, sa fonction et ses limites dans l’institution.

Les suites attendues par les groupes ont un impact décisif sur la dynamique de l’intervention et sur les motivations des participants à la poursuivre. Les difficultés parfois rencontrées par la méthode ont le plus souvent pour origine une insuffisance (imprécisions ou absence) et/ou un temps beaucoup trop long de réponses aux comptes-rendus ; c’est l’un des rôles majeur de l’intervenant du comité de pilotage que d’insister auprès de celui-ci à propos de la précision ou de la rapidité de ses réponses aux groupes : pas de réponses, pas de pouvoir de l’acte d’expression.   Par ailleurs, cette dimension concrète de lien entre les différents partenaires professionnels  non seulement protège les participants d’une dynamique de huis clos – propice au dépérissement de la pensée, au décrochage par rapport à l’action du reste de l’Institution, au développement des conflits inter-personnels –  mais elle facilite la représentation des complémentarités indispensables entre les différentes catégories de l’établissement. Sera ainsi évité pour chacune d’entre elles  un vécu de toute puissance ou de totale impuissance, souvent projeté comme une réalité. Sera renforcée ainsi « l’objectivation du réel » pour les participants.

Un bref exemple de cette dynamique au cours d’une intervention dans un service de pédiatrie : « Elles attendent que tout leur tombe tout cuit, que je fasse tout le travail, moi je suis épuisée, vous n’en obtiendrez rien » disait une infirmière-chef très réticente à l’application du dispositif, en parlant de « ses » infirmières dans le cadre du comité de pilotage. Quelques cycles du DIM plus tard : « Je dois reconnaître qu’elles sont beaucoup plus autonomes, que l’esprit du service à changé, elles se prennent en main maintenant. Et moi j’ai pris conscience que je les « maternais » beaucoup trop, et que donc elles se laissaient faire. Elles ont changé, mais moi aussi ».

Le suivi : une pratique au long cours intégrée à la vie institutionnelle.

Après la période de formation à cet outil (environ 3 à 5 cycles), le groupe intervenant se retire progressivement de l’institution, alternant des cycles avec et des cycles sans leur présence, jusqu’à   laisser la méthode entre les  mains des groupes concernés. Une supervision à distance reste nécessaire (soit par mail, soit par la présence très espacée d’un intervenant), tant ce fonctionnement d’expression et de communication collective et indirecte est différent, voire à contre courant, des fonctionnement managériaux actuels, et parce que les dérives méthodologiques sont faciles. La présence du coordinateur est là indispensable pour veiller à l’application rigoureuse des procédures, à organiser la tenue des réunions, éventuellement réserver des salles, à transmettre  les comptes-rendus.

A titre d’exemples, le DIM implanté depuis le plus long temps dans une entreprise est celui de la RTP à Poitiers : depuis 1986, soit 21 ans[4] ; dans une maison de retraite près de Nice : depuis 1990 ; dans un service de pédiatrie : depuis 2003.

---